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Comment prévenir l'absentéisme, en particulier pour les salariés seniors ?

Fiche bonne pratique - septembre 2021

Santé : Absentéisme

Contexte actuel

Selon le Baromètre de l’absentéisme publié par Malakoff Humanis, l’année 2020 a vu les arrêts dits longs (supérieurs à 30 jours) augmenter de 30% notamment à cause de la crise du Covid-19. Mais pas que. La crise n’a fait qu’amplifier un phénomène structurel. En 2019 le Baromètre Ayming de l’Absentéisme et de l’engagement soulignait lui un taux d’absentéisme moyen de 18,6 jours par salarié, soit une augmentation de 1,4 jour par salarié par rapport à 2017.

A noter qu’en 2020, près d’un travailleur sur trois a déposé un arrêt de travail. En cause la pandémie de COVID-19 qui a poussé les entreprises à faciliter la prise d’arrêts de travail pour les gardes d’enfants ou l’assistance à personnes vulnérables.

Définition et calcul

L’absentéisme relève des absences particulièrement perturbatrices pour l’activité de l’entreprise et dont on peut penser qu’elles sont reliées, même indirectement, aux conditions de travail et à la vie organisationnelle :

  • les arrêts pour maladies ordinaires ;
  • les accidents de travail ;
  • les maladies professionnelles découlant de restrictions d’aptitudes ;
  • les accidents de trajet ;
  • les absences injustifiées.

Le taux d’absentéisme (TA) résulte d’un calcul de ratio entre les effectifs théoriques et ceux réellement présents :

Dans certains cas, les services de ressources humaines expriment l’absentéisme sous la forme du nombre de jours d’absences par salarié. Il est recommandé de conserver, le plus possible, au cours du temps, la même façon de calculer et de définir l’absentéisme afin d’en évaluer la progression ou la diminution.

Il convient également que l’entreprise puisse faire la comparaison avec les autres entreprises de son secteur.

Causes

L’absentéisme provient de motifs professionnels ou personnels.

  • Les facteurs personnels sont souvent en lien avec l’âge, l’état de santé, la situation familiale, le mode de vie du salarié.
  • Les facteurs professionnels sont souvent en lien avec les conditions de travail, le climat social, l’ambiance au sein de l’entreprise.

Naturellement, ces facteurs interagissent et une difficulté d’ordre privé peut avoir des conséquences sur le plan professionnel. L’inverse est aussi vrai.

Conséquences

L’absentéisme représente pour l’entreprise, le salarié et la société, une source conséquente de coûts directs et indirects. Ses causes et ses manifestations sont multiples et complexes, spécifiques à chaque organisation et nécessitent une analyse en lien avec les conditions de travail.

Outre le coût, les conséquences de l’absentéisme en entreprise sont nombreuses : difficultés d’organisation (pour 52% des dirigeants interrogés), remplacement des salariés absents (49%), coût de gestion pour l’entreprise (22%), impact sur la motivation et l’engagement des autres salariés (22%), et sur les résultats et la performance de l’entreprise (18%).

Il faut savoir que l’on estime le coût moyen annuel de l’absentéisme au travail en France à 25 milliards d’euros, soit environ 3 500 euros annuels par salarié ou environ 7% de la masse salariale.

La caractérisation de l’absentéisme est un préalable à la construction d’un plan de prévention.

Principes pour réussir un plan d’actions de prévention

  • Faire un diagnostic général en réalisant un travail statistique : différencier les problèmes ponctuels, isolés ou collectifs et récurrents
  • Identifier les cause d’absence
  • Favoriser l’implication de tous : managers, collaborateurs, CSE
  • Communiquer sur les actions menées et les résultats

Actions à mettre en œuvre

Le développement d’actions de prévention de l’absentéisme nécessite l’élaboration d’un plan d’action.

L’ANACT propose 6 étapes :

  1. Recenser et réunir les acteurs afin d’enclencher une démarche participative
  2. Mettre en place un groupe de travail ou un comité de pilotage (paritaire)
  3. Proposer un programme pour le groupe de travail
    – Mesurer l’absentéisme à l’aide d’indicateurs pertinents
    – Analyser les causes, produire et valider des données chiffrées
    – Proposer des actions visant à remédier aux causes principales
    – Trier les actions selon leur horizon temporel (actions à court, moyen ou long terme)
    – Informer et sensibiliser en définissant un plan de communication sur les résultats du groupe de travail et les actions prioritaires lancées
  4. Mettre en mouvement l’ensemble de la chaîne managériale : sensibiliser, former, fixer des objectifs…
  5. Réunir le groupe de travail à intervalles réguliers pour faire le point sur les progrès réalisés
  6. Communiquer à partir des résultats obtenus, faire bénéficier les salariés des économies réalisées du fait de la baisse de l’absentéisme.

Impact à mesurer

Le taux d’absentéisme doit pouvoir être comparé d’une période sur l’autre et diminuer suite aux actions menées.

Conseils pratiques

Les bonnes pratiques repérées en particulier pour les salariés seniors :

  • Mettre en place des sondages et enquêtes sur le climat social, les conditions de travail, en garantissant l’anonymat, en communiquant sur les résultats et en agissant suite au sondage en mettant en place des actions concrètes, en fonction des âges, des métiers, etc.
  • Récompenser l’assiduité plutôt que communiquer sur le coût de l’absentéisme. La prime d’assiduité est une incitation à la présence au travail. Elle récompense la stabilité des collaborateurs dans l’entreprise et n’entre donc pas en compte dans le salaire minimum. Elle est réduite ou supprimée en cas d’absence du salarié, même si celle-ci est justifiée.
  • L’analyse des postes de travail permet d’identifier les contraintes physiques (charge, posture, gestes répétitifs, manutention, etc.) et les éventuelles causes d’accident du travail ou d’arrêt maladie. Afin de réduire la pénibilité, il est ainsi possible de prévoir des aménagements et améliorations de l’ergonomie des postes, en particulier pour les personnes vulnérables comme les seniors.
  • Les managers peuvent solliciter l’avis des salariés lors des entretiens annuels d’évaluation sur leurs conditions de travail et leur quotidien, afin d’identifier les évolutions à envisager pour un mieux-être.
  • Pour les absences de longue durée (+21 jours), il est important de réaliser un entretien de retour qualitatif pour définir la nature de l’absence, en vue de prendre les mesures adaptées. La recherche d’une solution individualisée se fait au cours d’entretiens, avec le RH, le médecin du travail ou l’assistante sociale et le manager direct.
  • Une réflexion sur la réorientation professionnelle, la reconversion doit aussi être menée pour mettre en adéquation les besoins de l’entreprise et les aspirations du salarié, de sa santé et de ses capacités d’adaptation à un nouveau poste.

Sources :
Cf Malakoff – publication Juin 2020

ANACT
Cf portrait robot de l’absentéisme – Andjaro Mai 2020
L’expert-comptable.com – Juillet 2021